這一話題，主要緣于筆者對近年來我國紡織服裝企業(yè)“走出去”，融合國際市場資源發(fā)展的一些思考和擔(dān)心。套用時下最流行的文字體，希望這一行為“且走且成熟”。

　　隨著國內(nèi)外政治經(jīng)濟(jì)形勢的變化，全球一體化發(fā)展的融合度越來越高，我國紡織服裝業(yè)不可回避地也進(jìn)入到利用“兩個市場，兩種資源”的發(fā)展時期。然而，綜觀目前 “走出去”的企業(yè)及其“走進(jìn)”的效果，不管是到東南亞地區(qū)的，還是到歐美區(qū)域的，多多少少都帶有“非主動”的成分，而在這一前提下，原本期許頗高的“走出去”行為受到了一定限制。如在利用資源方面，很多企業(yè)還多只限于利用廉價勞動力、便宜的原料等，而更高層次的市場優(yōu)勢資源基本沒有涉足到，而對所在區(qū)域市場的發(fā)展趨勢、文化風(fēng)俗、法律法規(guī)等關(guān)乎企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展決策要素的把握大多不足。筆者把這一現(xiàn)象定義為“非成熟型的‘走出去’”。當(dāng)然，這也是我國紡織服裝業(yè)不同發(fā)展階段決定的，目前的“走出去”還處于初級發(fā)展階段。

　　有資料顯示，很多服裝企業(yè)到東南亞辦廠的最初動因，并不是真正把握了國際紡織產(chǎn)業(yè)有節(jié)奏轉(zhuǎn)移的脈絡(luò)，挖掘到當(dāng)?shù)刭Y源對自身發(fā)展最有利的一面，而更多是在下游采購商的利益驅(qū)動或脅迫下，為了保有訂單、維護(hù)住老客戶的“趨從”行為。他們除對最直觀的人力、原料情況了解外，對于構(gòu)成和影響所在區(qū)域市場發(fā)展趨勢的隱形市場動因極度缺乏了解，所以，一旦某一隱形動因發(fā)力，企業(yè)便會處于措手不及的境地。

　　其實(shí)，在國內(nèi)很多實(shí)踐也表明了這點(diǎn)。前些年，很多蘇南企業(yè)“傷心地折戟蘇北”，原因很簡單，就是更多只看到了蘇北很多地方政府招商引資口號中金閃閃的廉價土地和人工。“關(guān)門打狗”讓這些企業(yè)吃透了不了解蘇北人文的苦。目前，隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)格局的變化，各級政府對產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移認(rèn)識的提高，各地企業(yè)對承接產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的理性化，這些現(xiàn)象逐漸消失了。筆者認(rèn)為，目前我國紡織服裝企業(yè)“走出去”貌似正處于初級時期。

　　如何做到主動、有序、成熟的“走出去”？

　　最近，筆者通過一個國內(nèi)企業(yè)考察團(tuán)帶回來的信息，對美國南卡羅來納州的投資情況作了分析。該州緯度位置大致與我國浙江省相同，是美國人均勞動效率最高的一個區(qū)域。近年來，這一地區(qū)已從以紡織業(yè)為主的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)化為一個多樣化的工業(yè)體系，正成為商務(wù)投資的一塊熱土。

　　當(dāng)?shù)孛總€工人年成本折合人民幣約20萬元，每度電成本折合人民幣為0.3元，以上兩項成本價格在國內(nèi)分別是5萬元和0.7元，單純對比以上兩項指標(biāo)的成本，同等規(guī)模的棉紡織企業(yè)到那里投資辦廠是不劃算的，但是，對比國內(nèi)外的棉價差，計算賬目總和就超級劃算了。以公司每年耗用棉花15萬噸計算，國內(nèi)平均每噸棉價要高于國外5000元左右，單棉花原材料一項就省下7.5億元，十分可觀。同時，該州對新建和擴(kuò)建的企業(yè)給予很廣泛的州和地方的銷售稅減免優(yōu)惠。

　　所以，國內(nèi)具備條件的棉紡企業(yè)“轉(zhuǎn)移”到這樣的區(qū)域是有一定發(fā)展前途的，因為該地支持轉(zhuǎn)移的支撐因素較多，企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性也將有所保證。隨著貿(mào)易壁壘等要素制約，土地、勞動力、資源等要素成本上升，企業(yè)到發(fā)達(dá)地區(qū)辦廠可以有效推動產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，實(shí)現(xiàn)在資源、技術(shù)、品牌、市場、競爭力等方面的壯大和改善。

　　另外，成熟還表現(xiàn)在對舊有發(fā)展模式的創(chuàng)新上，對市場要素進(jìn)行重新的排列組合。很多企業(yè)到東南亞辦廠，更多仍是制造業(yè)的一個轉(zhuǎn)移，簡單地說是多了一個工廠。“走出去”戰(zhàn)略的終極目標(biāo)是在對產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)化前提下達(dá)到產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的目標(biāo)。在“走出去”的過程中升級自身，提高工人勞動效率和企業(yè)效益，而不是低水平的再重復(fù)。所以，并購重組成為很多企業(yè)提升發(fā)展的一個重要渠道。如山東如意集團(tuán)基于產(chǎn)業(yè)鏈整合的跨國并購案——收購日本Renown，堪稱中日企業(yè)合作史上的里程碑案例；天虹集團(tuán)的海外投資腳步遍布東南亞、中東和南美，已經(jīng)形成新的產(chǎn)業(yè)聚集。這些都具有積極的借鑒意義。

　　再者，筆者認(rèn)為，在融入國際紡織產(chǎn)業(yè)格局調(diào)整的過程中，有意走出去的企業(yè)必須充分主動調(diào)查研究，在了解相關(guān)環(huán)境政策的基礎(chǔ)上，積極穩(wěn)妥地“走出去”，并依據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r靈活的以多種形式在海外建立研究中心、營銷網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)加工基地、原料基地等，來實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素的全球化優(yōu)化配置。（路遙）